这两条别杠，杠就是你还没赚过钱，还没见过资本和人性的本质。 怪环境的巨婴，多半是亏不下去了，但除了融资又找不到别的赚钱办法。 怪行业的巨婴，多半是自己做不起来，但其他行业又不懂。 有一说一，企业服务赚钱的中国公司，其实很多，只是你不知道而已。 做远程控制的贝锐，在中国市场上打败了德国巨头Teamviewer，市场占有率太高以至于现在开始出海了。 做人力资源的大易，名气跟北森一时无两，但想想清楚以后卖给用友套现了。 做财税服务的不说了，一年利润过亿的大把，不方便说那么清楚而已。 我没有粉饰他们，但这些公司做企业服务坚挺十几年至今，过得肯定比巨婴们开心很多。 没别的原因，人家赚实钱的，比讲故事造概念的那肯定是靠谱许多。 高成资本年初的时候搞了个SaaS分类，说企业服务就四个派别，增收降本合规提效。 然后一时之间业内不少企业服务公司恍然大悟，按图索骥，开始给自己算命。 看出来问题在哪里没有，一帮号称专业搞企业服务的，听投资人给自己画象限。 我给企业服务归过类，生产力工具，流程管理工具，资源。 两端是刚需，中间最薄弱。 巨婴们就还偏爱搞中间。为什么，中间最简单，看上去最像企业服务，搞管理嘛。 所以把目标用户圈定为老板，把企业服务决策直接跟老板挂钩。 老板不要生产资源吗？老板不要趁手的工具吗？ 你做不出来，所以你以为老板们也不关心。 然后还要搞很多“我只负责这个负责不了那个”的边界论来反向洗脑老板。核心意思就是，你买了我，我不对效果负责，做不到的还是做不到。 你觉得这样老板们会买单吗？